有人在网上求助：“初创型公司，入职的几个应届生眼高手低，工作上惰性，生活上散漫。屡次想开，但永觉得应该给年轻人机会，应如何加强管理和培养？”针对这个问题，我们来分析一下。这是一个有点矛盾的问题，就是初创公司本来应该使用精兵强将快速推动产品或者服务上线，但是却有招聘应届生。显然这个时候应届毕业生肯定不是企业首选。这种情况下，还招没有什么经验的应届生，不得不怀疑你们公司的动机是什么？1、应届生便宜：初创公司的现金流一般都比较紧张，那么使用薪水比较低的应届生就貌似一个性价比较高的选择。2、培养后备人才：这个可能是有的，但是概率不大，因为初创公司的首要目标是生存，如果活不下去了，其他所有的雄图大略都是虚幻的。3、解决政策指标：有些地方对初创公司会实行优惠政策，但是附加条件是解决就业问题。这个就更不合适了，因为这些毕业生招进来了，只是为了解决政策指标，培养和提升员工能力只是附带着的结果。初创企业不建议招应届生初创企业招没经验的员工，就是在错过宝贵的利润机会窗无论是出于什么动机，初创公司引入应届生，都不太合适，实际上是有点坑人的嫌疑：1、如果是因为应届生便宜就招进来，实际上却不能提供更好的发展平台和培养环境，就像将小学生丢入到社会上一样，要么他在极短时间内快速成长、实现惊人的飞跃，要么他被市场瞬间打垮，实际上后者才是大概率事件。2、便宜没好货：这个在招工时也是一条铁律，你用较低的薪水招过来的人都是被市场和其他企业筛选过的。你能捡漏到学习能力强、性格坚韧稳健的应届生？想多了，更优秀的学生都被其他企业高价聘走了，轮不到你。去年一个朋友的企业招人，就是本着能省则省的原则招人，面向的都是本地大学的毕业生，他觉得这些新人都是本地人，用起来会更顺手一些，结果招到的新人都不好管理，迟到早退是正常现象，而且眼高手低，不太瞧得起这个传统企业，私下表示有机会就跳槽到阿里、腾讯这些一线大厂去。一年不到的时间，招的四个人中走了三个，留下的那个是实在没人要。每个企业发展都有自己的利润机会窗，在这个机会窗的时间范围内，业务或者产品能处于较高的利润区间。统计数据显示，每个新兴业务的利润机会窗只有6-12个月，错过了这个时间范围（蓝海市场），企业就进入血拼的红海市场，价格战和渠道战将成为主流，那个时候即使烧钱也无法快速出业绩了，因为跟进的对手也在血拼和疯狂烧钱中。错过了蓝海机会窗，就进入红海血拼市场不差钱的初创企业，如果在用人上乱花钱，死得更快当然，很多初创企业不差钱，天使轮、A轮都有风投提供大把的资金来烧钱，这个时候很多初创企业都会大笔一挥：招人，先将门面撑起来，公司低于人都不好意思和同行打招呼。如果是这样，那么初创公司就很容易掉入了“烧钱陷阱”：无谓的钱烧得越多，公司倒闭的速度越快。团购刚刚兴起的时候，号称有几千家团购公司在烧钱，结果最后只有美团、大众活下来了，死掉的都是无谓烧钱的企业。而这些倒下的企业中，最大的开支就是人员费用开支，它们采用极具扩张的人员策略，让每个企业的人数快速膨胀，有些企业人数一年内扩大了多倍，但是又缺乏有效的管理措施，使得宝贵的人力和资金都在快速竞争中浪费了。不正确的人才招聘就是无谓的烧钱新员工的管理建议回到问题本身，既然新员工已经招进来了，那么就实行有竞争性的量化考评方法，激活他们的工作状态。1、实行淘汰机制，通过优胜劣汰，留下相对优秀的人才在新员工入职时就讲清楚公司的淘汰机制：优秀的员工会涨薪，甚至配股，但是不合格的员工将会被淘汰。并给出优秀员工的标准，例如业绩要求、考勤要求、人员能力要求等。每个月定期公布考核排名，让每个人都清楚自己的位置和状态，时刻保持危机感。考核的方法尽量量化，用数据来体现人员的工作状态，例如卖了多少手机、支撑了多少场宣传、地推了多少家企业、用户调研的回访率等，这些量化的考核标准同时也是公司的业绩导向，让每个新员工知道公司最需要的是什么。2、果断开除后进员工，不要婆婆妈妈，每一分钱都应该花在刀刃上初创公司还有一个问题，就是“人情味太足”，从老板到管理层都不太习惯裁人，认为大家在一起打拼，都是一家人，抹不开面子去解聘自己的“兄弟”。这是一个必踩的雷区，只有通过了这个雷区，这个初创公司才算是真正成长起来了。所谓“慈不掌兵”，就是需要的时候就能果断切割掉不需要的部分。以前做面试官的时候，面试了一个小企业来的人，问他为什么要跳槽。他说：原来的老板特别优柔寡断，明明知道很多人出工不出力，就是下不了狠心裁掉这部分人，结果公司业绩越来越差，所以他觉得这样的公司没前途，趁早走人。看到没，作为企业管理者，如果不果断开除点不合格的员工，一方面会严重增加公司的资金成本和业绩，同时也会让优秀员工产生跳槽的想法，这样公司就陷入了恶性循环中，最后吃亏的还是老板和管理层，到了这个时候再开除人员，其实已经走了太多弯路了。这方面，京东做得很有代表性：京东不会放弃每一个兄弟。反过来说就是：被放弃的，都不是我们的兄弟。3、提供培训和培养机会每个新员工刚进入企业时，都是两眼一抹黑，因为企业的需求和学校的学是两码事，大家还没做好转身的准备。这个时候需要企业做好引导和培训，华为公司的做法就是实行“导师制”，每个新人都配一个导师，新人培养的好坏会影响导师的业绩。经过导师的指导和持续交流，3-6个月后，新人基本都会顺利转正。优胜劣汰，让人员变成人才总结初创企业最好不要招应届毕业生，因为这是一个双输的举动：1、企业需要花资金、人力来培养新人，增加了管理成本，也很容易错过新业务上线的利润机会窗。2、应届生到一个初创企业，其实很难学到太多的东西，因为每个人都特别忙，而应届生又没有能力单独负责一块，最后结果是很多人都流失了。如何管理应届生？1、建立量化考核和淘汰机制，尽快挑选出适合的人员。2、果断开除不合格人员。3、提供导师或者培养机制，让人员快速成长。每个初创企业都希望成长为百年基业，但是如果人员管理机制不到位，很难走出“招不来，留不住”的魔咒。（
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